Cases

Apotheek

De medewerkers van Apotheek (150 Fte) werken op een dynamische afdeling waar bijna iedereen in het ziekenhuis regelmatig mee te maken heeft. De introductie van Operational Excellence in 2012 werd beleefd als een verademing, eindelijk een geschikte methode om continue verbetering mogelijk te maken. “Als je meteen enthousiast raakt, dan slaat het ook aan. Dan ga je het gebruiken en gewoon doen!”

Hoshin Kanri

Nadat Afke van de Plas in 2012 haar Green Belt training had afgerond, introduceerde ze de Hoshin Kanri bij Apotheek. Deze krachtige strategie-matrix bestaat uit een visie die stap voor stap, steeds gedetailleerder vorm krijgt in de organisatie. Het schema bevat de strategie die wordt bepaald op beleidsdagen, de doelen waaraan dit jaar gewerkt wordt, de projecten waarmee deze bereikt worden en de medewerkers die hieraan werken. Door de onderlinge samenhang ontstaat overzicht, het geeft een veel beter beeld dan een ouderwets beleidsplan. Tijdens de twee-wekelijkse stafvergadering wordt de matrix besproken, het is dus altijd up-to-date en houdt ons bij de les. 

Het leeft echt, dat is het grote verschil! Een actuele versie van de matrix hangt op groot formaat in de gang. Het is een manier de belangrijkste veranderprojecten met alle medewerkers te delen en iedereen betrokken te houden.

Portrait

“We doen niet alles precies volgens de leer, maar de dingen die we eruit hebben gepikt zitten inmiddels wel in ons DNA. Wij zouden niet meer zonder kunnen.”

Gemba walk

Een andere tool waar Apotheek enthousiast gebruik van maakt is de Gemba Walk, in feite een managementactiviteit in het kader van continu verbeteren. Het Japanse woord Gemba staat vrij vertaald voor 'werkvloer’; dé plek waar waarde voor de cliënt wordt toegevoegd. Tijdens de Gemba Walk kijk je als leidinggevende met andere ogen naar de afdeling, je observeert en stelt vragen. Waar is waste en wordt gewacht? Waarom wordt op deze manier gewerkt? Wat heeft de klant of patiënt eraan? Medewerkers reageren er over het algemeen positief op, voelen zich gehoord en kunnen aangeven wat ze zelf zouden willen veranderen. 

Inzet Operational Excellence

Het verbeteren zit ondertussen in het standaard kwaliteitsproces ingebakken, waardoor niet alle projecten heel strak volgens de operational excellence methodiek worden uitgevoerd. Er gebeurt zoveel, er zijn veel processen en er is altijd wel iets te verbeteren. Een volledig project volgens de methode kost veel tijd en dat is niet altijd nodig, soms volstaat een pragmatische aanpak. Veel elementen zijn ondertussen wél vast onderdeel van onze aanpak en cultuur geworden: het gebruik van de A3, het meten, de lean benadering, SMART doelstellingen. 

Niet direct naar de oplossingen springen, maar terug naar de basis en doorvragen om uiteindelijk tot een betere oplossing te komen. Daarbij natuurlijk de patiënt in de focus houden en waar mogelijk betrekken, want daarvoor probeer je waarde toe te voegen. Natuurlijk bestaat er ook wel eens weerstand, maar door de positieve ervaringen en de Yellow Belt training realiseren mensen zich ‘ik heb hier echt wat aan’.

De komende jaren

Er komt de komende jaren veel op Apotheek af en daar zijn we ons op aan het voorbereiden. Onze rol in het ziekenhuis verandert, onze dienstverlening aan de patiënt verandert. We gaan hele andere dingen doen, die we nu nog niet doen, zoals bijvoorbeeld infuustherapie in de thuissituatie. We merken ook dat afdelingsoverstijgende projecten lastiger kunnen zijn dan projecten op de eigen afdeling. Wie is de eigenaar van het probleem? Welke belangen spelen er, naast die van deze afdeling? Daarin zetten we nieuwe stappen binnen het ziekenhuis.

Projecten van Apotheek

  • Operational Excellence
    Maastricht UMC+ logo
    Destination

    Afname van het risico op schade bij het toedienen van parenteralia

    Passengers Verpleegkundigen van B5 en D5
    Directions Augustus 2015 > april 2016
    Journey

    Het effect van verbetermaatregelen op medicatiefouten en risico op schade bij de toediening van parenteralia is gemeten. Het risico op schade bij de toediening van parenteralia was afgenomen. Lean Six Sigma werd ervaren als een zeer geschikte methodiek voor het selecteren van de juiste verbetermaatregelen op maat. Zie Pubmed voor het abstract en de link naar artikel in BMJ Quality Improvement Reports over dit onderzoek.

  • Operational Excellence
    Maastricht UMC+ logo
    Destination

    Verkorting doorlooptijd medicatie op naam van voorschrijven tot afleveren

    Passengers Projectteam van 8 medewerkers onder welke 1 verpleegkundige
    Directions Van 5,6% binnen 4uur naar 13,4% binnen 4uur|Gemiddelde van 41uur naar 28uur|Mediaan van 22uur naar 13uur|Looptijd project: ca 1,5 jaar
    Journey

    Het doel van dit project is de doorlooptijd van het afleveren van de medicatie op naam vanaf het moment van voorschrijven door de arts verkorten. Het betreft medicatie die op de betreffende afdeling niet tot het assortiment behoort en derhalve vanuit de apotheek dient te worden geleverd. Voor onze analyses hebben we de beschikking veel data uit het apotheek-informatiesysteem. Van alle stappen in het proces was het tijdstip zichtbaar.

  • Operational Excellence
    Maastricht UMC+ logo
    Destination

    Wachttijdverkorting bij de Poli Apotheek

    Passengers Projectteam van 7 apotheekmedewerkers
    Directions Duur project: ca 1,5 jaar
    Journey

    Het doel van dit project was het aantal cliënten dat aan de balie van de poli apotheek binnen 10 minuten wordt afgeroepen na het pakken van een ticket te vergroten van 73% naar 95%.

    Het beoogde resultaat werd niet gehaald, sterker nog: cijfers bleven hetzelfde. Wel ontstond door dit project meer inzicht in de processen waardoor er diverse vervolgprojecten zijn opgestart zoals Centraal roosteren met aandacht voor een betere afstemming van baliebezetting t.o.v. de cliëntenstroom. De constatering van verschillen in werkwijze van de medewerkers heeft geleid tot het opzetten van een nieuw scholingsprogramma