Cases

Orthopedie

Onder de noemer Ziekenhuis van de Toekomst werd eind 2009 met de eerste verandertrajecten gestart op de afdelingen Orthopedie en Dermatologie. Lodewijk van Rhijn is op dat moment net gestart als afdelingshoofd Orthopedie en ziet de ingeslagen weg als een uitgelezen kans om zijn afdeling te vernieuwen. "Het was op dat moment een roerige tijd op de poli," vertelt hij terugkijkend, "we werkten allemaal te hard, maar kregen toch te veel klachten en er kampten met een lage patiënttevredenheid".

Onmisbare inzichten

De inzet van de methodiek van businessmodeling gaf inzichten die onmisbaar zouden blijken. Door vanuit een bedrijfsmatig perspectief te kijken naar de afdeling Orthopedie ontstond een scherp beeld van waarden, partners, kernactiviteiten, klantrelaties en -segmenten. Maar ook de ruimere context werd meegenomen: Wat gebeurt er in de regio? Wat speelt er op andere plekken in het ziekenhuis? Welke patiënten komen bij ons en hoe weten ze ons te vinden?

Een belangrijke uitkomst van dit traject waren de helder gedefinieerde waardeproposities voor patiënt en afdeling: ‘Optimaal bewegen en in beweging blijven’, ‘Snelle, betrouwbare en deskundige zorg voor patiënten’ en ‘Tevreden klanten’.

Op basis van de gemaakte analyses kiest de afdeling voor het nader in kaart brengen van de knelpunten in de polikliniek. Dit traject wordt begeleid door twee BlackBelts: een medewerker van partner Medtronic en Elske Heeren van het programma Operational Excellence.

Blauwdruk voor optimale zorg

In het traject worden al snel enkele concrete besluiten genomen. Een eerste belangrijke stap is de herclustering van de zorg. Traditioneel ligt de focus op het specifieke orgaan. Maar een clustering in complexiteit (hoog/laag) en urgentie (acuut/electief) levert een nieuwe kijk op het benodigde proces. Het idee ontstaat om voor elk van deze vier klantsegmenten een blauwdruk voor optimale zorg te ontwikkelen.

Om dit concreet te maken wordt met behulp van het instrument Value Stream Map het ideale proces voor de optimale zorg rondom knieën ingericht. Iedereen die van belang is voor het ideale proces wordt erbij betrokken: van polipersoneel en artsen tot gipskamer- en röntgenpersoneel. Wat blijkt? Wat we voor de knie hebben bedacht is ook voor 80% toepasbaar op de rug, heup en schouder.

Patient journey

Het vernieuwde proces wordt grondig geanalyseerd, zodat de verandering ook cijfermatig onderbouwing heeft. Onze eigen medewerkers hadden hierin ook een rol. Daarbij introduceerden we dagstarts en het verbeterbord, waardoor we continu als team bezig zijn om samen onze processen te verbeteren. We zagen de klachten sterk verminderen, maar de patiënttevredenheid niet. Het proces bleek dus al verbeterd, tegelijk was voor de patiënt nog veel waarde toe te voegen.

Portrait

"We scoorden een 7,5. Dat vonden we te laag. We willen nog meer, dat mensen zeggen 'dit is gaaf'. Wij streven naar een 9+!"

Bij het maken van de patient journey werd inzichtelijk met welk gevoel de patiënt de opeenvolgende fases van zijn of haar behandeling beleeft. Door sterker in te spelen op deze emotiecurve, bijvoorbeeld door vaker en duidelijker te communiceren over verwachtingen, vergroten we de tevredenheid van patiënten over hun behandeling. Op dit moment werken we aan de introductie van een digitaal behandelpad voor de totale knieprothese via een app op de telefoon. Hiermee wordt de patiënt vanaf zijn eerste doorverwijzing tot na het herstel begeleid.

Vliegwielfunctie

Continu bezig zijn met verbeteren is bij Orthopedie ondertussen afdelingscultuur geworden. Lodewijk van Rhijn: “Als het een value stream binnen de afdeling betreft, kun je het uitstekend regelen. Dan zit het in de eigen invloedsfeer.” Maar soms zijn ook andere afdelingen betrokken en dat kan lastig zijn, zowel organisatorisch als budgettair. Het is dan niet per definitie zo dat bespaarde kosten of vrijgekomen tijd ten goede komen aan de afdeling. Vanuit managementperspectief is het een succes, maar als de behaalde verbetering dan onvoldoende voelbaar is ontstaat minder snel een vliegwielfunctie. “De successen die je behaalt, moeten ook successen blijven! “

Duurzaam verbeteren

Een proces kan duurzaam verbeterd zijn, maar moet wel kritisch gevolgd worden. Er zijn allerlei factoren die invloed uitoefenen. Bijvoorbeeld: als je een hoge kwaliteit biedt, komen er meer patiënten. Wachttijden lopen dan weer op en dat blijkt dan qua verwachtingsmanagement moeilijk te managen. Voor patiënten is een lange wachttijd erg vervelend en dus zoeken ze naar alternatieven. Als je de patiënt centraal stelt, moet je daar als afdeling op inspelen. Zo blijft Orthopedie actief bezig met verbeteren door steeds terug te keren naar de essentiële vragen: Waar komen we vandaan? Wat is wenselijk? Hoe kunnen we verbeteren?

Portrait

"Er zijn in feite drie dingen waarvoor je het doet: Allereerst de patiënt, daarna de medewerker en als laatste: het moet doelmatig zijn."

Projecten van afdeling Orthopedie

  • Operational Excellence
    Maastricht UMC+ logo
    Destination

    Toegangstijd poli Orthopedie verkorten

    Passengers Medewerkers op de polikliniek
    Directions De toegangstijd tot de polikliniek voor academische knie-zorg werd verkort van gemiddeld 6,5 weken naar 3 weken|2012
    Journey

    Data-analyse gaf inzicht in een aantal gebruiken in het plannen van de polikliniek die bijdroegen aan een te lange toegangstijd. Belangrijkste daarbij was dat spreekuren gepland werden op basis van beschikbare artsen, wat verergerd werd door een seizoenseffect rond de zomer dat leidde tot een zelfversterkend effect op de toegangstijd. De polikliniek plant nu dokterscapaciteit in op basis van de vraag van patiënten. In elke dagstart wordt de actuele toegangstijd gemonitord via een grafiekje, en wordt bij ontwikkeling bijgestuurd in het aantal spreekuren. Dit doet men al sinds 2012.